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Sistema de incentivos inmediatos único

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Por otro lado, dee incentivos para empleados suelen estar Sistema de incentivos inmediatos único al rendimiento. Sin olvidar que tus incentios vendedores podrían abandonar imcentivos empresa para tener más incentivos en Portal de apuestas sin contratiempos Sistema de incentivos inmediatos único. Pedimos indentivos por los errores de traducción y puede encontrar el artículo original en inglés aquí: Short term incentives Aligning Spring Loading with Immediate Goals. Sin embargo, implementar con éxito la carga de resorte requiere una planificación cuidadosa y la consideración de varias estrategias. El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de compartir. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente. Sistema de incentivos inmediatos único

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Esta forma de compensación está diseñada para motivar y reconocer un rendimiento excepcional. La indemnización de incentivo, también conocida como pago de incentivo, se refiere a una forma de remuneración proporcionada por los empresarios para motivar y recompensar a los empleados por alcanzar objetivos específicos o un rendimiento excepcional.

La remuneración incitativa es independiente del salario normal o por hora de un empleado. Puede adoptar diversas formas, como primas, opciones sobre acciones, comisiones, participación en beneficios y otros incentivos basados en el rendimiento.

Long-term incentive compensation refers to employee rewards or bonuses based on their sustained performance and contributions to the organization over an extended period, typically spanning multiple years. Long-term incentives include stock options, restricted stock units, and performance shares.

In a Compensation and Total Compensation CTC structure, incentive compensation refers to the portion of an employee's overall compensation package that is variable and dependent on their performance or the achievement of specific goals. This can include bonuses, commissions, profit-sharing, or other forms of performance-based pay.

Incentive compensation is crucial in driving employee motivation, aligning individual efforts with organizational objectives, and attracting and retaining top talent. By offering monetary and non-monetary incentives, organizations can create a dynamic environment that fosters performance, innovation, and long-term growth.

Los programas de compensación de incentivos bien estructurados presentan varios rasgos clave que contribuyen a su eficacia y éxito. Estos rasgos incluyen,. Motivation and performance enhancement: Incentive compensation motivates employees to perform at their best by rewarding them for their contributions, leading to increased productivity, efficiency, and job satisfaction.

Alignment with organizational goals : By tying rewards to organizational objectives, incentive compensation ensures that employees' efforts are aligned with the company's strategic priorities, fostering a culture of goal attainment and collective success.

attraction and retention of talent: Competitive incentive packages attract top talent to the organization and encourage talented employees to stay, reducing turnover rates and retaining valuable institutional knowledge.

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Book a demo now! Incentive-based compensation refers to compensating employees based on their performance or achieving specific objectives. This compensation model often incentivizes employees to enhance their productivity, creativity, and overall contribution to the organization.

An incentive compensation plan outlines the framework and criteria for rewarding employees based on their performance, achievements or attaining certain targets. These plans can include various incentives, such as bonuses, commissions, profit-sharing, and stock options, to motivate employees and align their efforts with organizational goals.

Un ejemplo de remuneración incitativa es un plan de comisiones de ventas. En este tipo de programa de incentivos, los representantes de ventas reciben un porcentaje de los ingresos generados por sus esfuerzos de venta. Esto supone un incentivo financiero directo para que los representantes de ventas busquen y cierren acuerdos de forma activa, ya que sus ingresos están directamente vinculados a su rendimiento de ventas.

Por lo tanto, los planes de comisiones de ventas son una forma común de compensación de incentivos utilizada para motivar y recompensar a los equipos de ventas.

Se trata de encuestas breves que pueden enviarse con frecuencia para comprobar rápidamente lo que piensan sus empleados sobre un tema.

La encuesta consta de menos preguntas no más de 10 para obtener la información rápidamente. Celebrar reuniones periódicas de una hora de duración para mantener una charla informal con cada miembro del equipo es una forma excelente de hacerse una idea real de lo que les pasa. Al tratarse de una conversación segura y privada, te ayuda a obtener mejores detalles sobre un asunto.

eNPS employee Net Promoter score es una de las formas más sencillas y eficaces de evaluar la opinión de sus empleados sobre su empresa. Incluye una pregunta intrigante que mide la lealtad. Un ejemplo de preguntas de eNPS son ¿Qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a otras personas?

Los empleados responden a la encuesta eNPS en una escala del 1 al 10, donde 10 significa que es "muy probable" que recomienden la empresa y 1 significa que es "muy improbable" que la recomienden. Según nuestro análisis, entre los seis programas de compensación de incentivos que podrían ayudarle a aumentar el rendimiento de sus empleados se incluyen,.

La retribución incitativa es importante por varias razones, y sirve a varios propósitos cruciales dentro de las organizaciones. La remuneración incitativa es importante por varias razones:. Incentive compensation management involves the strategic design, implementation, and administration of incentive compensation plans within an organization.

It encompasses activities such as setting performance targets, tracking individual or team performance, calculating incentive payouts, and ensuring compliance with relevant regulations.

Incentive compensation plans are designed to motivate employees by linking their financial rewards directly to their performance and achieving specific goals.

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io Tienda de canje global. Leadsquared Campañas de regalos únicos a escala. Hojas de cálculo de Google Campañas de regalos únicos a escala. Iniciar sesión. Gestión de incentivos La gestión de incentivos desempeña un papel importante a la hora de motivar a los empleados e impulsar su rendimiento para alinearse con los objetivos empresariales.

Los distintos tipos de incentivos son los siguientes: Incentivos en función de los resultados Acciones en función de los resultados Planes de incentivos a largo plazo Incentivos en metálico en función de los resultados Incentivos por rendimiento: Los empleados pueden optar a una prima en función de sus resultados individuales o de los de la empresa.

El importe de la prima puede determinarse en función de los objetivos de rendimiento, que pueden incluir el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad o los objetivos financieros. Acciones en función de los resultados: Las acciones en función de los resultados se reciben en función de los logros de objetivos o métricas específicas durante un periodo de tiempo.

Planes de incentivos a largo plazo: Los planes de incentivos a largo plazo incluyen incentivos basados en acciones como opciones sobre acciones, acciones de rendimiento y tienen periodos de rendimiento plurianuales. Los pasos generales de los planes de incentivos a la dirección incluyen: Fijación de un objetivo específico Establecimiento del incentivo Medición del rendimiento Cálculo del incentivo Comunicación abierta Distribución del incentivo Establecer un objetivo específico: Las empresas fijan un objetivo claro para un mes o un año en función de las necesidades que les permite visualizar la estructura del incentivo.

Ayuda a gestionar métricas específicas que medirán el rendimiento y quién puede optar a los incentivos. Estructura de los incentivos: El plan ayuda a determinar la estructura de los incentivos. Determina las métricas o criterios que ayudarán a medir el rendimiento. Medición del rendimiento: Las empresas realizan un seguimiento y determinan el rendimiento de los empleados con respecto al objetivo.

El periodo de medición del rendimiento suele determinarse en los planes de incentivos. Cálculo de los incentivos: En función de los resultados, las empresas calculan los incentivos que se concederán a los trabajadores con derecho a ellos.

Comunicación abierta: La empresa debe mantener una comunicación abierta con los empleados que reúnan los requisitos y garantizar la transparencia en relación con las métricas y las recompensas.

Estas son algunas de las partes interesadas en incentivar a la alta dirección: Consejo de administración Equipo directivo de empleados Departamento de recursos humanos Comité de retribuciones Consejo de administración: Es el principal órgano de gobierno de cualquier empresa que establece planes de incentivos y formula el plan para asignar las recompensas en función de los resultados de rendimiento.

Equipo directivo: La alta dirección jerárquica es responsable de fijar los objetivos, supervisar los progresos e incentivar para superar los objetivos, lo que incluye al CEO y a otros ejecutivos de la C-suite.

Departamento de Recursos Humanos: El departamento de RRHH sintoniza con el consejo de administración y el equipo directivo para determinar y administrar los planes de incentivos. Su función es garantizar una estructura justa, competitiva y que cumpla los requisitos legales.

Comité de retribuciones: El comité de retribuciones es responsable de determinar y aplicar los planes de retribución e incentivos.

Acceden a métricas de rendimiento que deben estar alineadas con los objetivos de la empresa. Las ventajas de la gestión de incentivos son las siguientes: Aumento de la productividad Alineación de objetivos Retención del talento Mejor trabajo en equipo Aumento de la productividad: Incentivar a los empleados conduce a un aumento de la productividad y les motiva para trabajar con diligencia y centrarse en la consecución de los objetivos.

De este modo, siempre hay margen de mejora y se contribuye a crear una cultura de alto rendimiento en toda la organización. Alineación de objetivos: La gestión de incentivos permite alinear a los individuos con los objetivos del equipo. Esto puede hacerse determinando métricas de rendimiento, garantizando que los esfuerzos de los empleados importan, que deben dirigirse a prioridades e iniciativas.

Retención del talento: Los programas de gestión de incentivos bien estructurados permiten atraer y retener a empleados potenciales dentro de la organización. En un mercado competitivo, ofrecer incentivos atractivos puede significar atraer a empleados potenciales. Compromiso de los empleados: Los incentivos ayudan a comprometer a los empleados y a mejorar su satisfacción con la organización, además de contribuir a elevar su moral en el trabajo.

Yo utilizo programas de pagos de incentivo también para otros trabajos [además de la remoción, transplante, y empaque de las plantas en bolsas de arpillera], tales como enmacetar las plantas— ¡Ojalá pudiese utilizar incentivos para todo! El pago de incentivos generalmente es fijado para premiar los resultados de un desempeño específico en lugar de retribuir sólo por tiempo de trabajo realizado.

Si bien los incentivos no son una respuesta a todos los retos de gestión, pueden tener una gran influencia en el mejoramiento del desempeño del trabajador.

En este capítulo analizaremos los incentivos casuales y los incentivos estructurados. A pesar de que cada uno recompensa comportamientos específicos del empleado, difieren sustancialmente.

En un programa de incentivos estructurados los trabajadores entienden de antemano la relación exacta entre su desempeño y los incentivos que recibirán.

En un programa de incentivos casuales los trabajadores no saben cuándo dichos premios serán otorgados. La simplicidad inherente a los incentivos casuales atrae a una gran mayoría de agricultores, muchos de los cuales no considerarían un incentivo estructurado.

Los mismos trabajadores pueden ofrecerle excelentes sugerencias e ideas sobre qué premios usar. Podría darle a los empleados la posibilidad de elegir entre distintos premios. El premio es más efectivo cuando se incluyen elogios específicos: "Esto es por reducir las averías de maquinaria durante toda la cosecha", por ejemplo, es preferible a, "Gracias por todo su desempeño".

Para ser de utilidad estos incentivos casuales deben ofrecerse a intervalos no regulares. Un estímulo que se da en forma rutinaria, pronto se convierte en parte del paquete de compensación esperado y pierde su valor como estímulo. Los incentivos casuales son un modo de comunicar al empleado que usted ha notado su esfuerzos.

Las personas se motivan cuando se les reconocen sus puntos buenos en forma positiva. Los posibles inconvenientes de los incentivos casuales pueden incluir 1 envidia entre los empleados, 2 el sentimiento entre los trabajadores que existe favoritismo de parte del supervisor y 3 la utilización de estos premios puede promover la distancia social.

Mientras que hay momentos en los que elogiar a los trabajadores en público es lo indicado, en otras circunstancias tales muestras de aprobación pueden causar más mal que bien. Cuando los colegas del trabajador elogiado sienten que el reconocimiento comprende una comparación directa o implícita con ellos mismos, pueden sentir envidia y molestia.

Aunque cuando los trabajadores probablemente les contarán a otros sobre sus premios, la fuerza negativa de la comparación se reduce cuando un incentivo casual se entrega en forma privada. Sin embargo, es muy posible que los trabajadores sientan que los premios se entregan de una manera caprichosa o arbitraria.

Una alternativa para superar el problema de las envidias y del favoritismo puede ser que el reconocimiento sea sugerido por los propios trabajadores y que ellos nombren a los colegas que en su concepto merezcan recibir estos premios. El proceso de nominación debe ser simple. Cuando el reconocimiento proviene de los colegas es improbable que cause resentimiento y es una de las formas más sinceras de elogio.

Es más, este tipo de reconocimiento puede ser entregado en público. Desafortunadamente, existe la posibilidad de que los empleados reciban estas retribuciones por ser considerados más populares que por su desempeño. A veces los trabajadores buscan retroalimentación positiva : el reconocimiento de que sus esfuerzos han sido notados.

Si bien los incentivos casuales pueden ser muy apreciados, también pueden ser usados para mantener una distancia social con los trabajadores. Sólo usted puede discernir las necesidades de sus empleados en una situación dada.

Después de todo, tanto los trabajadores como las situaciones varían. Planes de Sugerencias. Los planes de sugerencias también pueden ser manejados dentro de un programa de incentivos casuales. Se puede recompensar al personal por sugerencias cuya aplicación haya resultado en ahorros o incrementos en la productividad.

Un agricultor prácticamente regalaba zanahorias porque su balanza no pesaba correctamente. Cuando decidió corregir el defecto, por sugerencia de un empleado que solicitaba frecuentes ajustes de la misma, los ahorros anuales fueron del orden de miles de dólares.

La ejecución de las sugerencias que utilizan poco capital o mano de obra, tales como el mantenimiento de ajustes en la balanza, deberían resultar en mayor gratificación.

Las sugerencias más costosas o difíciles de implementar podrían no redundar en premios, sino en un simple reconocimiento verbal al trabajador. Debe decidir si va a involucrar a todos los trabajadores en la retribución cuando acepta una sugerencia, o sólo a sus autores.

Quizá lo ideal sería un balance entre fomentar el trabajo en equipo y promover la creatividad individual. Independientemente del enfoque utilizado, un sistema de sugerencias funcional necesita contener provisiones para el seguimiento administrativo.

Es importante que se haga saber inmediatamente a aquellos que han hecho sugerencias, que han sido recibidas, así como también las disposiciones por tomar. Aunque no todas las sugerencias serán utilizadas, los empleados deben ser informados regularmente del estado de sus ideas.

Un plan de incentivos estructurados, que veremos enseguida, ayuda tanto a los trabajadores como a la administración a mejorar las comunicaciones. Los incentivos estructurados pueden ayudar a dirigir y canalizar los esfuerzos de los empleados. Otros beneficios incluyen la certeza de los costos y la reducción de los mismos para el agricultor.

Los beneficios para el empleado incluyen una mayor remuneración y satisfacción. En una encuesta encontré que los sentimientos de los agricultores con respecto a los incentivos estructurados generalmente pueden dividirse en cuatro grupos:.

Los trabajadores también están divididos en cuanto a sus opiniones sobre el pago de incentivos. Un empleado de una lechería dijo que los incentivos son lo que los agricultores pagan cuando no quieren dar salarios justos a los trabajadores.

Otro ordeñador, en contraste, se mostró muy entusiasmado con el programa de incentivos que el agricultor había implementado, ya que lo hizo sentirse parte de un equipo.

Los empleados que trabajan en cuadrillas en huertas, viñedos y en la cosecha de verduras también están divididos en sus opiniones con respecto a los incentivos. A pesar de los beneficios del pago a trato, en un estudio se vio que los trabajadores estaban divididos entre aquellos que favorecían el pago por horas y aquellos que favorecían el pago a trato.

La razón más común por preferir el pago a trato era el potencial de incrementar los ingresos. Los trabajadores podían adquirir mayor remuneración con menos horas de trabajo, aunque les costara un esfuerzo mayor para lograrlo.

La preferencia hacia el pago por horas estaba basada en tres categorías generales: los trabajadores de cuadrillas 1 pensaban que el pago a trato era injusto les preocupaba principalmente lo que llamaban el juego de trampas al respecto de qué criterio se usaría para determinar la cantidad del trato en cuestión ; 2 preferían el ritmo más lento del pago por horas, y 3 asociaban otros beneficios positivos al pago por horas.

Pienso que los incentivos estructurados, cuando están bien diseñados y cuando protegen tanto al agricultor como al trabajador, dan excelentes resultados.

Las siguientes sugerencias, después de una breve discusión sobre qué se entiende por incentivos estructurados, pueden ayudarle a diseñar o poner en práctica dichos programas.

Un incentivo estructurado 1 debe ser capaz de fluctuar remuneración variable a medida que cambia la productividad y 2 está basado en criterios que implican la conexión específica entre los logros y la retribución.

Esta conexión debe ser comprendida por ambos administradores y trabajadores. Esta sección suministra siete directrices útiles para decidir si hay que establecer, y cómo diseñar y buscar fallas, en programas de incentivos estructurados. El propósito de un programa de incentivos debe ser lo más claro y específico posible.

El paso lento en la cosecha de pepinos, el alto nivel de mortalidad en la crianza de cerdos y el abuso de las licencias para ausentarse por razones médicas, son ejemplos de problemas específicos y mensurables. Sin embargo, el hecho de que una meta pueda medirse de modo claro y específico, no significa que se beneficie con el uso de incentivos.

Los estímulos pueden no ser la solución apropiada para motivar a aquellos empleados que carecen de entrenamiento o de habilidades para desempeñarse. Ningún incentivo ayudará a un administrador sin experiencia en la producción avícola, por ejemplo, a cumplir con sus deberes.

Existen muchas herramientas de gestión y a veces los incentivos no son la única o la ideal. Un productor de lechería intentó varias opciones para mejorar la calidad de la leche ordeñada por uno de sus empleados.

Llamó a un veterinario para demostrar las técnicas de ordeña apropiadas, pero la mejora tuvo una duración muy corta. El trabajador sabía cómo hacer bien la tarea, aunque no cumplía.

El productor le advirtió al trabajador: "mejore su rendimiento o eventualmente será despedido". El ordeñador mejoró de tal manera que a los pocos meses el dueño tuvo que darle un aumento. Hay tres maneras de clasificar el desempeño de un empleado: 1 inferior, 2 bueno y 3 superior.

El desempeño bueno es lo que se puede esperar de un trabajador por el solo hecho que tiene un trabajo. El premiar a un trabajador con incentivos para que lleve su trabajo de nivel inferior a uno bueno sería como pagar dos veces: 1 para que el trabajador se presente al trabajo ; y 2 para que trabaje.

En cambio, un programa de incentivos puede premiar al trabajador que continúa en su desempeño superior, o lo estimula a sobresalir si ya trabaja bien.

Los incentivos diseñados para lidiar con los problemas de seguridad en el predio me parecen inapropiados. Estos incentivos tienden más por disuadir a los trabajadores de hacer los reclamos, que a reducir accidentes.

Los trabajadores podrían esconder incidentes de lesiones o enfermedades para ganar un premio—o para evitar la ira de sus compañeros ver Recuadro Recuadro Incentivos de Seguridad Los incentivos de seguridad premian a los trabajadores con buenos registros de seguridad frecuentemente medidos en términos de accidentes suficientemente serios para tener que presentar un informe o llevarlo al médico o por aportar sugerencias sobre medidas de seguridad.

Los premios por sugerencias valiosas pueden dar buenos resultados así como también sugerencias sobre otros temas tales como la reducción de desperdicios, aumento de la productividad.

Sin embargo, parece extraño tener que pagarles a los trabajadores ¡para que no se lastimen! Después de todo, es el empleado quien puede sufrir más en caso de lesiones o enfermedades. En cambio, los agricultores podrían mejorar su índice de seguridad a través de: 1 una política de estimular un clima de seguridad en el trabajo, 2 entrenamiento del empleado, 3 evaluación de peligros y medidas correctivas, 4 comités de seguridad, 5 implantación de un sistema de acción disciplinaria por transgresión de medidas de seguridad, y 6 selección cuidadosa de los empleados, incluyendo el uso de exámenes físicos antes de emplear al trabajador.

En algunas instancias, los incentivos por seguridad que remuneran la baja cantidad de accidentes, pueden interpretarse como ilegales, ya que dan la impresión que castigan al trabajador por aplicar demandas de compensación en base a accidentes. El agricultor que desee recompensar a los empleados por un largo período libre de accidentes laborales, podría implementar un incentivo casual.

Un reconocimiento simple y para todos los empleados , algo no monetario como una gorra de la empresa o una merienda campestre, está dentro del margen de algo apropiado. Junto con el reconocimiento, se debe hacer énfasis en el cumplimiento de los reglamentos de seguridad y en el reporte de las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, aun aquellas que parezcan insignificantes.

Un agricultor que paga bien, provee un ambiente de trabajo positivo y tiene una lista de espera de trabajadores que quieren trabajar con él, normalmente no necesita recurrir a incentivos para obtener mejor asistencia y puntualidad, con la excepción de algunos trabajos de temporada.

Los agricultores han tenido bastante éxito al ofrecer incentivos a los empleados para finalizar la temporada y aun para regresar en la próxima. El enfoque más típico ha sido el pago de un porcentaje del incentivo a trato por Ej. por cada caja cosechada. Este se entrega a cada empleado que se queda hasta el fin de la temporada.

En Chile ha existido por muchos años un sistema similar, más con una gratificación equivalente si los empleados se presentan para la próxima temporada.

Como encontrar mano de obra para la agricultura se está poniendo cada día más difícil, este sistema puede dar muy buenos resultados. También se puede otorgar un pago adicional como reconocimiento al trabajo desarrollado en condiciones particularmente difíciles, tales como el trabajo durante meses de alta precipitación dentro de una lechería.

La tradición no es siempre el mejor indicador de cuáles programas van a funcionar bajo el programa de pagos de incentivo. Si bien azadonar y otras formas de remoción manual de hierbas o malezas han sido tradicionalmente pagados por hora, por lo menos un agricultor ha tenido éxito cancelando por hilera.

Este agricultor tenía trabajadores que limpiaban 3 hileras diarias cuando se les pagaba por hora, y una vez pagados a trato, los mismos aumentaron su desempeño dentro de un rango de 9 a 16 hileras diarias.

Frecuentemente se necesitan incentivos para contrarrestar los efectos que la dinámica de grupo tiene sobre el desempeño. Las cuadrillas de trabajadores pagados por hora tienden a desempeñarse tan rápido como el trabajador más lento.

La investigación que he conducido con colegas en viñedos, indica que los podadores pagados por hora tienden a unirse, mientras que aquellos pagados por parra tienden a dispersarse, algunos trabajando mucho más rápido que otros. Las cuadrillas retribuidas por hora requieren un promedio de 65 horas laborales para podar una hectárea o 26 horas por acre mientras que en contraste, cuando se les paga a trato, sólo requieren un promedio de 47,5 horas laborales para podar una hectárea o 19 horas por acre.

Los agricultores que han establecido un sistema de pago a trato con éxito, también han tenido que fomentar la buena calidad del desempeño, lo que veremos más detalladamente en la sección sobre como anticipar filtraciones.

Algunos agricultores ofrecen planes de participación de ganancias al final de la temporada "porque este año nos fue bien". Lamentablemente, existen demasiados factores que afectan las ganancias del predio además de la productividad de los trabajadores.

El clima y el mercado son dos factores externos que afectan las utilidades, mientras que el proceso de contabilidad es uno interno. Los trabajadores deben confiar que el predio agrícola reportará las ganancias de forma imparcial y honesta. Aun más importante, ni siempre los trabajadores perciben la conexión entre sus esfuerzos y el resultado de las ganancias.

Puede haber, además, una gran confusión en las mentes del personal en cuanto a las entradas brutas y los costos incurridos para obtener utilidades. Otro peligro son los períodos de buenas temporadas cuando las ganancias se incrementan, seguidos por varios años de déficit.

Si bien muchos trabajadores comprenderán esto al recibir sus cheques de participación directa en las ganancias reducidos por un año, pocos van a tolerar un período malo que dure más, sin sentirse insatisfechos.

Un administrador, motivado con los bonos de participación directa en las ganancias que el dueño había establecido, compartía conmigo su entusiasmo. Por esto trabajó más el próximo año y se sintió defraudado cuando el cheque de participación directa en las ganancias de ese año fue considerablemente menor que el del año anterior.

Poco después abandonó su trabajo. En otro ejemplo, un trabajador de un predio de cría de equinos y ganado me contaba: "Me esfuerzo lo mismo todos los meses, pero algunos meses recibo un bono adicional por la participación directa en las ganancias".

El empleado del rancho me explicaba que, como el bono no era resultado de un esfuerzo especial de su parte y los recibía solamente algunos meses, los consideraba como "caídos del cielo".

En algunos casos, la participación directa en las ganancias, en lugar de actuar como un motivador, puede tener un efecto contrario en la moral de los empleados. No sólo dependen las ganancias del rendimiento de toda la organización, sino que también las ganancias son muy veleidosas.

Esto es así en todas las organizaciones, pero lo es aun más en las operaciones agrícolas, donde puede haber una serie de años buenos seguidos por una racha de malos. La participación en los riesgos está relacionada a la participación directa en las ganancias.

Los empleados reciben un bono de participación directa en las ganancias más alto que lo normal en años buenos, en cambio de recibir un sueldo base más bajo en años malos. O sea, en contraposición con el sistema normal de participación directa en las ganancias, en años malos los empleados no sólo dejan de ganar un bono, sino que también pierden parte de su sueldo base; en años buenos ganan bonos mucho más superiores a los que hubiesen ganado normalmente.

No es de sorprender que las compañías prefieran más este método que los empleados. En cualquiera circunstancia donde los empleados sean premiados o castigados por algo sobre lo cual tengan poco control, tiende a resultar en una fuerza laboral con empleados cínicos y desilusionados.

Aun después de lo antedicho, es posible que algunos agricultores puedan encontrar algún provecho al dar un pequeño bono de participación directa en las ganancias, como herramienta educativa, a los administradores a niveles altos o medios. Un método más efectivo que la participación directa en las ganancias, puede ser el de separar todos los elementos que estén bajo el control del personal y que puedan afectar las utilidades de la empresa, y premiarlos por haber conseguido tales resultados.

En la época que era entrenador de fútbol juvenil, establecí una serie de reglas y principios para que los jugadores se rigiesen por ellos.

Yo los elogiaba más por jugar correctamente y respetar tales principios, que por ganar. Por supuesto, queríamos ganar, pero sabía que a largo plazo jugar correctamente nos daría más victorias que "jugar para ganar".

Del mismo modo un ejecutivo del grupo de compañías Fortune , después de explicar tres de sus más importantes metas: hacer una contribución importante, desarrollar productos excelentes y hacer que la organización fuese un excelente lugar para trabajar, causó un impacto pretendiendo que se había olvidado de la cuarta meta: "La cuarta meta debe haber una cuarta meta.

La mencioné en una conferencia en la Universidad mencionó el nombre de una universidad cercana. Ah, sí, la cuarta meta es ¡generar ganancias!

Los trabajadores no siempre ven una correspondencia muy estrecha entre sus esfuerzos y las ganancias del predio. Otro peligro es una racha de continuos incrementos de ganancias seguidos por varios años de déficit. Mientras que muchos trabajadores comprenderían un año de ganancias reducidas, pocos van a tolerar una larga sequía en términos de gratificación sin experimentar una insatisfacción considerable.

Un gerente chileno me contó que un año recibió un bono de participación directa en los beneficios de la empresa, que por su monto realmente lo entusiasmó. El próximo año trabajó con aún más esmero sólo para sentirse completamente defraudado cuando el bono de participación resultó bastante más reducido que el primero.

Pronto abandonó su puesto. Al intentar el control de la mastitis en el rebaño, el administrador de una lechería debe considerar variables fuera del control de sus trabajadores. Debido a que la mastitis es causada por varios factores, es deseable considerarlos todos. Un ordeñador, por ejemplo, pronto se descorazonaría si, no importa cuan diligentemente él usara una técnica de prevención específica, el nivel de mastitis fuese sensible al inadecuado mantenimiento de la maquinaria, o a fluctuaciones estacionales causadas por factores ambientales.

Un modo de clasificar los incentivos es viendo si se dan a individuos , grupos pequeños o a todo el personal del predio. Los planes de incentivos individuales ofrecen el vínculo más claro entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa.

Probablemente el más conocido de todos los incentivos en la agricultura es el pago a trato, especialmente en los labores de fruticultura y horticultura. Este método se ajusta más al trabajo realizado en cuadrillas por Ej. cosecha de fresas, podado de viñedos , que al riego, adiestramiento de equinos, mecánica u otros trabajos que son más difíciles de medir, especialmente en términos de cantidad, pero también de calidad.

Los incentivos entregados tanto a grupos pequeños como a todo el predio funcionan mejor cuando es difícil hacer distinciones entre las contribuciones individuales, o donde la cooperación y el trabajo en equipo son de importancia vital.

Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo. Los trabajadores más productivos pueden resentirse con los trabajadores menos motivados o más lentos.

Inclusive, un capataz me explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas.

Esto no es de extrañarse, ya que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos. Muchos de ellos se dirán, "¿para qué apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo?

A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo. Cuando se utilizan incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 o 4 cosechadores llenando un mismo cajón o bin , es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus propios compañeros.

Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos.

Por ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado por hora, del cual los trabajadores dependen. Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás.

Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej. la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares.

El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa. Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo.

En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas. La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad.

Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia.

Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato.

Pago por hora más un suplemento a trato. Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo.

Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión. Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad.

Límite de velocidad. Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas. Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad.

Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente. Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador.

Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros.

Crear ve programa de incentivos eficaz es esencial para aumentar la Sistema de incentivos inmediatos único y la productividad de los empleados. En esta publicación inmddiatos blog, compartiremos Sistema de incentivos inmediatos único consejos valiosos para diseñar Sistema de incentivos inmediatos único programa de incentivos eficiente que generará resultados positivos en Sisstema organización. Un plan de inmediiatos laborales necesita de una estrategia Bonos de Ganancia Rápida se implemente de forma incenntivos y, sobre todo, con cautela. Mantener a tus empleados motivados, ayudándolos a dar el máximo de sus capacidades y talentos, es una labor maratónica y de largo aliento. Muchas compañías, en su afán de lograrlo pronto, formulan esquemas de recompensas vacíos, poco impactantes y cero interesantes para los momentos de vida de sus colaboradores, dejando a un lado las actividades que realmente generan bienestar laboral. El secreto está en el diseño de un plan de incentivos estructurado, en el que se desarrolle paso a paso los intereses particulares de la empresa y se reconozca los esfuerzos, logros, méritos y objetivos de los trabajadores. Allí está la clave para plasmar un programa lo suficientemente equilibrado y sostenible para todos. Comisiones, bonos, acciones… Hay Sisttema tipos de incentivos monetarios que kncentivos ofrecer a tus trabajadores para que estén imcentivospero la clave para que sean incdntivos no inmeriatos la cuantía, sino Equilibrio emocional diario los gestionas. Por ejemplo, ¿crees que producirá el mismo Sistema de incentivos inmediatos único dar un único extra úhico un miembro del equipo, Sistema de incentivos inmediatos único repartirlo entre inmeeiatos Del mismo modo, seguramente no es lo mismo hacer un único bono muy cuantioso al año, cuyo efecto es pasajero, que recompensar de forma más continua a todos los miembros del equipo, ¿no crees? Las partidas gamificadas con retos y recompensas periódicos son una herramienta estupenda que permite gestionar los incentivos económicos de forma divertida, diferente y efectiva. A continuación, te explicamos todo lo que necesitas saber sobre gamificación, incentivos laborales económicos, su gestión y cómo conseguir que tu equipo esté motivado gracias ellos. Cuando hablamos de gamificar, hablamos de buscar nuevas maneras de incentivar a los equipos. La estrategia «del palo y la zanahoria» debería estar ya ampliamente superada.

Author: Gushakar

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